Treinamento e Desenvolvimento

ALLAN, ANTONIO, FERNANDO, VINICIUS, GUILHERME, RAFAEL

  1. INTRODUÇÃO

As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O capital humano das organizações – composto de pessoas, que vão desde o mais simples operário ao seu principal executivo – passou a ser uma questão vital para o sucesso do negócio, o principal diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas. Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência. Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer. Que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido. Para elas, treinamento não é despesa, mas um precioso investimento, seja na organização como nas pessoas que nela trabalham. E isso traz benefícios diretos para a clientela.

  1. CONCEITO DE TREINAMENTO

    1. Algumas definições de treinamento:

  • Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. 1

  • Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. 2

  • Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.3

  • Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor. 4

  • Treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. 5

O conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. É o responsável pelo capital intelectual das organizações. Muito embora, três concepções de treinamento sejam citadas neste capítulo, a terceira certamente receberá maior atenção e importância.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.
6 Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem.
Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas.


Através do treinamento e do desenvolvimento, a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. A
Figura 12.1 mostra esses quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento.


A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes, seus concorrentes etc. A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz. Outros programas de treinamento estão concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho e com a organização. Por fim, Outros programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos. Quase sempre, as organizações estão utilizando vários tipos de mudanças de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, também estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade.

  1. ESPAÇO RESERVANDO PARA:

Figura 12.1. Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento.

    1. Treinamento por competências


Além da preocupação com informação, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela organização. O treinamento por competências se baseia em um prévio mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional. A seguir, essas competências essenciais são desdobradas por áreas da organização e em competências individuais. Todas as competências no nível organizacional, divisional e individual, são definidas de maneira clara e objetiva para serem entendidas por todos os parceiros. A partir dessa definição estabelece-se os programas de treinamento para todas as pessoas envolvidas.

  1. PROCESSO DE TREINAMENTO

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:7

1. Diagnóstico. É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.

2. Desenho. É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.

3. Implementação. É a aplicação e condução do programa de treinamento.

4. Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.

Esse ciclo composto de quatro tempos pode ser representado pela Figura 12.2.

ESPAÇO RESERVANDO PARA:

Figura 12.2.

Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento. O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Vai muito mais longe. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável criar e desenvolver uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças na organização. Contudo, o processo de treinamento deve ser visualizado com cuidado. Na verdade, ele pode ser uni círculo vicioso no sentido de zerar carências de treinamento e voltar ao estágio inicial, pois foi imaginado para os tempos de permanência da Era Industrial. Em tempos de mudança e inovação, na nova onda da Era da Informação ele precisa ser acrescido de novas habilidades e competências para garantir a sobrevivência e competitividade da organização para o futuro. Não basta repor. É preciso agregar valor continuamente. Cada uma das quatro etapas do treinamento será discutida a seguir.

ESPAÇO RESERVANDO PARA:

Figura 12.3. 11

  1. DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las. Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumenta a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a organização e, sobretudo, para o cliente. Caso contrário, representará um desperdício ou simples perda de tempo.

O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentiva- da. A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudança. As necessidades de treinamento se referem a carências no desempenho atual e passado para o alcance de novo patamar de desempenho futuro que se pretende atingir.

    1. Métodos de levantamento de necessidades de treinamento

Existem vários métodos para determinar quais as habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc. Outro método para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de informação, habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor as suas atividades. Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização, novos produtos e serviços ou desenvolvimento dos atuais produtos e serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas.

O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise, como na Figura 12.4: 13


1. Análise organizacional. A partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.

2. Análise dos recursos humanos. A partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

3. Análise da estrutura de cargos. A partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.

4. Análise do treinamento. A partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.

  1. DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento.
O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da organização. Comprar pacotes de treinamento, isto é, programas já prontos e vendidos como produtos enlatados e fechados, nem sempre soluciona as necessidades da organização. É preciso avaliar as necessidades da or ganizaçã e das pessoas e fixar critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho almejado. Além disso, a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento. Para evitar desperdícios e garantir o retorno desejado do investimento, o pragmatismo é imprescindível na programação do treinamento.16 A maneira de conciliar o investimento com o retorno é o chamado treinamento voltado para resultados, por mais dificil que seja defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e compará-los posteriormente é indispensável.

  1. CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

A condução, implementação e aplicação do programa de treinamento é a terceira etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia de treinamento. Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. As duas principais técnicas para transmitir e disseminar informação São:

1. Leituras. A técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treina mento é a leitura. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes, O instrutor apresenta a informação nessa situação de treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e não falando. Uma vantagem da leitura é que o instrutor expõe aos treinandos uma quantidade máxima de informação dentro de um determinado período de tempo. A leitura, todavia, apresenta desvantagens. Por ser um meio de mão única, os treinandos adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma oportunidade existe para escla recer dúvidas ou significados ou verificar se os treinandos compreenderam o material de leitura. Há pouca ou nenhuma oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos resultados. O ideal seria tornar o material mais significativo ou intrinsecamente motivacional para os treinandos. Essas limitações fazem com que a leitura tenha pouco valor para promover mudanças atitudinais ou comportamentais.


2. Instrução programada. É uma técnica utilizada para transmitir informação em programas de treinarnento. A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. Pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos treinandos. Estes podem determinar suas respostas, sabendo se compreenderam a informação obtida. Os tipos de respostas solicitados aos treinandos variam conforme a situação, mas geralmente são múltipla escolha, verdadeiro-falso etc. Tal como o método de leitura, a aprendizagem programada tem vantagens e desvantagens. Entre as vantagens é que pode ser computadorizada e os treinandos absorvem o conhecimento em suas próprias casas, sabendo imediatamente se estão certos ou errados e participando ativamente do processo. A principal desvantagem é que não apresenta as respostas ao treinando.

As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento são divididas em duas categorias: treinamento no cargo e treinamento em classe.

1. Treinamento no cargo. É uma técnica de treinamento que ministra informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. A condução representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa está desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreensão da organização como um todo. A atribuição de projetos especiais significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa aproveite sua própria experiência em determinada atividade.

2. Técnicas de classe. As técnicas de classe utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionados com o cargo. As habilidades podem variar desde habilidades técnicas (como programação em computador) ou habilidades interpessoais (como liderança ou trabalho em grupo). As técnicas de classe podem desenvolver habilidades sociais e incluir atividades como dramatização (role playing) e jogos de negócios (business games). O formato mais comum de jogos administrativos é o de pequenos grupos de treinandos para tomar e avaliar decisões administrativas. O formato de dramatização envolve atuação como determinado personagem ou na solução de problemas orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos dentro da organização. As técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de discussão, o que não ocorre com os modelos de mão única, como a situação de leitura. Elas desenvolvem um clima no qual treinandos aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas ou equipes, atuando com a informação e facilitando a aprendizagem através do conhecimento e experiência relacionados com o cargo, por meio de sua aplicação prática. As diferenças entre o papel instrucional usado na disseminação da informação e o utilizado no desenvolvimento de habilidades são muito grandes.

  1. AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo. Os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e não desempenhando seus cargos. Requer-se um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. Respostas às questões a seguir podem ajudar a determinar a eficácia do programa de treinamento:

  • As rejeições e refugos foram eliminados?

  • As barreiras foram removidas?

  • Os custos de trabalho por unidade diminuíram?

  • As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes?

  • A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos?

Se a resposta às questões for positiva, o programa de treinamento foi bem- sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e o seu esforço ficou inválido e sem efeito.


O importante é fixar os objetivos propostos para o treinamento e, em função deles, avaliar seus resultados. A avaliação do retorno do investimento (ROl) em treinamento requer definição prévia de indicadores e mensuradores objetivos. Os indicadores acima poderão ser úteis para verificar se o treinamento atingiu seus objetivos e valeu a pena.

  1. O QUE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO PODE PROPORCIONAR

Internamente:

1. Melhoria da eficiência dos serviços.
2. Aumento da eficácIa nos resultados.
3. Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado.
4. Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT).
5. Qualidade e produtividade.
6. Melhor atendimento ao cliente.

Externamente:

1. Maior competitividade organizacionai.
2. Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa.
3. Meihoria da imagem da organização.

  1. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

  1. Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Enviroment. Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 274.

  2. Gary Dessler. Human Resource Management. Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 248.

  3. John M. Ivancevich. Human Resource Management. Nova York, Richard D. Irwin, 1995, p. 423.

  4. David A. de Cenzo & Stephen P. Robbins. Human Resource Management. Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p. 237.

  5. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. São Paulo, Editora Atlas, 2004, p. 495.

  6. Davi E. Bartz, David R. Schwndt & Larry W. Hillman. “Difference Between ‘T’ and ‘D’”. Personnel Administrator, junho de 1989, p. 164.

  7. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos. op. cit., p.498.

  8. Extraído de: “Qual É a Mágica dos Líderes de Mercado?”. Exame, 1º de março de 1995, p. 84-86.

  9. Fred Wiersema & Michael Treacy. A Disciplina dos Líderes de Mercado. São Paulo, Rocco, 1995.

  10. Extraído de: Mário de Almeida. “Operários Devem Voltar à Escola”. Exame, Edição nº 590, 16 de agosto de 1995, p. 30.

  11. Adaptado de: Idalberto Chiavenato. Gerenciando Pessoas: O Passo Decisivo para a Administração Participativa. São Paulo, Makron Books, 1997, p.136.

  12. Extraído de: Clayton Netz. “Não Rasgue Dinheiro”. Exame, Edição nº 663, 3 de junho de 1998, p. 123-124.

  13. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos. op. cit.p. 500-506.

  14. Baseado em: Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos. Op. cit., p. 505-506.

  15. Extraído de: Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Enviroment. Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 277.

  16. Clayton Netz. “Não Rasgue Dinheiro”. Exame, Edição 663, 3 de junho de 1998, p. 123-132.

  17. Samuel C. Certo. Modern Management. op. cit, p.275

  18. Arthur Pereira Filho. “Mercedes constrói minifábrica em MG para treinar funcionário”. Folha de S. Paulo, Caderno de Negócios, 19 de outubro de 1998, p. 3.3.

  19. John M. Ivancevich. Human Resource Management. Nova York, Richard D. Irwin, 1995, p. 425-426.

  20. Tracy Daniel Connors (ed.), op. cit., p. 229.

  21. Extraído de: Leonardo Attuch. “Teoria Prática”. Exame, Edição nº 582, 26 de abril de 1995, p. 80-81.

  22. Wilma Loures. “Seminário discute educação corporativa”. O Estado de S. Paulo, Caderno de Empregos 2, 25 de outubro de 1998, p Ce2.11.

  23. Lia Regina Abbud. “Empresas Lucram com ‘Escola de Casa’”. Folha de S. Paulo, Cadernos de Empregos, p. 1.1 e 1.4.

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2 Respostas to “Treinamento e Desenvolvimento”

  1. Aldene Says:

    Este artigo foi muito esclarecer e útil para mim. Obrigada.

  2. nara Says:

    muito bom esse artigo..parabéns


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